作者| 春晖
编辑| 赵
对于各大电商平台来说，双11之战通常是流量之战、商家之战、GMV（商品销售总额）之战。尤其对于那些还处在扩张期的平台来说，GMV就是平台带来商家创造的销售额。
今年双11，淘宝抖音的直播达人比拼在双11前就已经打得火热，其实背后是平台从表面上的流量比拼，转向更多“肉搏”的销售比拼。
作为电商新势力之一，快手也在国内电商平台寻找自己的位置。从最初的达人直播带货，到平台整体接入淘宝京东外链，再到自营快手店铺，快手规模不断扩大的同时，电商业态也在不断进化。
虽然快手没有直接公布去年双11的GMV，但我们可以从快手披露的433%的GMV同比增长数据中窥见一斑。以快手平台2020年双11的GMV 88亿元计算，2021年快手双11的总GMV约为380亿元。
增速不错，但这样的GMV数据在淘宝京东等老牌电商面前显然不够亮眼。面对当前国内互联网行业的存量竞争时代，电商平台也进入了从增量竞争到量级竞争的最终竞争阶段。
无论是传统的货架电商淘宝京东拼多多，还是新来者抖音快手，对于这些电商平台来说，规模太重要了。
为了在今年的双11取得好成绩，快手首先给自己“痛下杀手”，进行了大规模的内部组织架构调整，理顺了商业化团队；并对外重开“国门”，恢复淘宝、京东联盟外部链接。
今年双11前，快手到底发生了什么，需要对自身组织架构进行如此大规模的“清洗”调整？对了，在平台本身，今年双11，快手将如何整合调整新老电商平台对商家的竞争？快手电商，到底谁才是目标竞争对手，还是短视频赛道上的“死敌”抖音？本文将研究和讨论这些问题。
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快手内部习惯性“断腕”
快手就像它的名字一样，被称为“快”。
作为一个动漫工具，一个社区属性很强的短视频平台，快手在短视频风潮到来三年后达到了现在的顶峰。去年2月上市后的2月，短视频第一股快手就像吹气球一样，市值迅速被推高至1.73万亿港元。
没有一刻成为众人瞩目的焦点。但是高楼容易起起落落更快。
从去年2月的1.73万亿港元市值到现在的0.16万亿港元，过去20个月快手股价持续下跌，市值蒸发超过1.5万亿港元，相当于损失了6个半小米。
这样的大起大落，让外部投资者、不少行业人士、快手用户甚至吃瓜群众都对快手提出了质疑。快手值多少钱？
外部的质疑和批评也会传导到内部，尤其是在公司整体市场推进停滞不前的情况下。
事实上，在组织架构上，快手一直是一家乐于快速调整和变革的公司。
2019年初，快手成立核心管理机构“经管会”；成员有苏华、程一笑、陈定佳和钟奕琪。
年中，快手成立K3三人战略总部，连翘、许昕、马洪斌分别分管技术、产品、运营，马洪斌任总指挥。三人一起向CEO宿华汇报。
与此同时，快手空降了一大批高管。4月，战略负责人（夏晨安）和投资负责人（王晨）空降；5月，任产品负责人（汪建伟，来自腾讯）兼电商负责人（来自微博），A站负责人（来自网易文民）；还有新海外负责人、B站产品负责人等众多产品。
许昕和新加入的汪建伟共同负责参与2020年春晚快手产品（快手APP、至尊版和大屏版）。人组。
今年，宿华和程一笑在内部联合发表公开信，发起一场旨在自我革命、挑战抖音的“K3”运动。当年6月18日，宿华和程一笑在致全体员工的内部信中表达了对公司现状的不满，并给出了明确的“战斗”目标：2020年春节前3亿DAU。
不过，高层的喊话似乎并没有让快手员工感受到公司的“新气象”。
第二年6月24日，原快手50号员工朱岚天在快手内网发了一篇2000多字的洋洋洒洒的文章《说说我们公司的病》，直指快手内部的问题。
文中提到，快手的策略不透明，部门派系多。“快手有很多业务部门，暗地里互相竞争，派系也很多，让一线员工很累。”相关人员实力强弱，能否与你们资源互补。”
一石激起千层浪，苏华和程一笑也只好应声。
留言中，宿华坦言公司遇到了很多问题，并鼓励员工参与讨论解决。“讨论中提到了各种各样的问题，包括消失的老板、信息流问题、组织分工、虚假数据驱动、文化稀释等等。这里的每一个问题都是已知问题，都是正在处理的问题”
2020年拼多多引流，原快手商业化负责人闫强和原运营负责人马洪斌将调换职位。原产品负责人之一许昕将调任用户体验中心负责人，原产品负责人之一汪建伟将成为产品负责人。
2020年底，快手发布内部函，撤销2019年度管委会（以下简称管委会），并公布新一届换届名单。除了苏华、程一笑、陈定佳和钟一期之外，还增加了多名一级部门领导。管理委员会共有12名成员。成为快手产品最高负责人的汪建伟加盟，与马洪斌互换职位的闫强加盟，负责运营和用户增长。
增量已经见底，快手是时候进行由内而外的调整了。内部团结凝聚，激发公司活力，换领导，从部门到组织再到方法进行优化；打破外圈，用更好的内容赢得用户，避免结构固化。
2021年，快手再次发布内部信调整组织架构，涉及增长部门和A站业务。
此前由快手高级副总裁闫强分管的增长部被取消拆分，整体增长业务由汪建伟负责。A站业务由运营团队统一管理，目前由薛雪负责。
组织架构调整后，原增长渠道中心的业务和团队仍由朱婷婷领导，但改为向汪建伟汇报；)，区域增长仍由原中心负责人张萌负责，汇报对象改为汪建伟。裂变增长团队、增长战略中心、增长产品中心划归产品部，由刘彤管理，刘彤向产品一把手汪建伟汇报。报告。
此外，原快手二次元业务总监、A站总监温敏已从快手离职。
时间推到今年下半年，国内互联网行业进入红海。现金流为王，彻底商业化，千方百计赚钱，已经成为所有互联网公司必须面对的现实问题。快手，是时候重新认识一下如何由内而外用流量换取现金了。
2022年，快手将在电商化、商业化和本地生活业务上进行调整，并在今年双11期间推出“快手商城”。
快手商业化取消了磁力引擎的销售部、渠道部、运营部和磁金牛的销售部、渠道部、运营部，相关团队和职责并入新成立的渠道事业部。与此同时，快手电商的几位业务负责人也进行了调整。
8月5日，快手成立新的经济与管理委员会，并公布了涉及多个部门的组织架构和人事调整。快手的新经济和管理委员会共有12名成员。
9月16日，快手宣布成立商业生态委员会。新成立的商业生态委员会将统筹推进电商、商业化、直播、本地生活、快招等业务的生态建设、模式设计和系统集成。成员包括程一笑、刘峰、唐雨雨等6名管委会成员，其中快手CEO程一笑兼任商业生态委员会主席。据悉，程一笑同时兼任电商事业部负责人，未来将把更多的精力放在电商化、商业化以及整个快手商业生态的培育上。
我们看到的是，这四年间，快手不断更换高层，调整组织架构以适应业态的快速变化和发展，追求相对合理的组织架构。如此频繁的调整对于一个快速成长的公司来说是常态。
业内有观点认为，在用户规模和流量规模进入存量竞争时代后，快手的战略重心正逐渐从过去追求规模增长，转向实现规模增长和业务繁荣的双轮驱动。也有快手内部人士认为，快手血统文化严重，内部轮岗可以在一定程度上帮助解决组织文化中遇到的问题。
从结果来看，快手从组织架构层面的调整轮换到业务层面的转型变革，在业绩上表现不俗。虽然营收增速持续下滑，但仍保持正增长，亏损和失血在逐渐增加。收敛。
财报显示，快手今年二季度营收216.95亿元，同比增长13.4%；经营亏损30.59亿元，较上年同期的72.15亿元下降57.6%。
这也是快手在国内市场的营业利润首次转正，达到9362万元。其中，今年上半年快手电商总交易额3662亿元，增速近40%。
双11前，快手一年一度的“大扫除”组织架构调整，瞄准商业化、电商化和本地化生活，一切以“钱”为核心。想必今年的双11，快手在商业变现和变现率上，都会有更强的号召力和更犀利的手段。
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业务端继续“辛巴”
成也辛巴，败也辛巴。
多年来，快手与辛巴作为社区属性极强的平台和全球忠诚度高的头部主播，终于结下了不健康的“相爱相杀”关系。
近年来，辛巴的负面事件频频发生，给快手带来的负面影响要大于正的流量增长和销量增长。
来源：艾媒数据中心
起步于社区的快手，自然更适合私域。此外，直播功能受到用户追捧，快手大主播迅速崛起。但是，持久的大主播生态也容易造成整体创作者和商业变现生态的失衡。
数据显示，在快手此前“去中心化”的自然算法推荐原则下，快手私域流量与公域流量的比例为4:6。私域流量和公域流量相比，一个更公平，一个更高效。快手失去了效率，兼顾了公平。但实际上，流量的自然规律下很难做到公平，流量会向头部聚集。
2019年，快手电商直播的GMV（总营业额）为40-500亿元，而辛巴一家的销售额则高达133亿元。由于各大家族控制着平台的大部分流量，家族运营更加高效且不规则，制约了快手的进一步商业化。在这种情况下，快手未来需要一种新的平台机制来平衡公平与效率，适应并促进增长，形成良性循环。
从商业行为来看，近两年来，快手在极力支持和规范像辛巴这样的一批头部主播的同时，也在引导和制约。
在内部组织架构的频繁更新迭代下，公共领域得到更大程度的释放，成为快手最急需解决的业务端问题。
在公域流量和私域流量分布不均的情况下，快手正在加大自有公域流量的权重。
2020年年中，快手推出8.0版本。产品接口兼容单柱和双柱。
对于任何平台来说，头部的固化就意味着增长点的流失。快手新增单一产品界面拓展公域，意在形成公域扩容、私域赋能的内容运营模式。私域强调粘性拼多多引流，公域强调流量，让创作者成长。同时，吸引更多的新人和创作者加入，新人加入后不会面临一个绝对固化的快手生态。任何人都有成长的可能。流动性和成长性还有空间，整个平台才能保持活力。
同时，快手商城从过去以发展私域流量为主的策略，演变为发现页和关注页公私域流量双轮驱动，力图满足高效、长期的流量需求。商户的业务需求。
今年8月，快手电商公布了“公私流通双轮驱动”的流量战略。具体来说，在此前“信任电商”的基础上，快手让拥有优质内容的商家获得更多公域流量，进一步放大了主播的信任人格。在这个过程中，商家可以通过“更新”实现“种草”和获取新客，并将这些新客积累为自家店铺和直播间的粉丝。
在9月29日举行的2022快手电商116商家大会上，快手表示，今年双11大促将正式推出“商城”渠道。据了解，快手“商城”频道已经内测数月，正式上线后将成为快手电商116信义购物节的流量场景入口之一。
在快手商城、搜索领域、店铺直播间等领域的建设中，快手逐渐形成了类似于抖音的“全球信任电商”架构。可以通过店铺自播、专家配送、商城展示、用户主动等方式推广商家品牌。搜索等多种渠道激发用户购买欲望，完成销售。对于用户来说，接触产品、下单“拔草”的渠道越来越多。
这些双11活动也是快手释放公域的契机，可以更好的为商家等电商平台提供公域流量（目前快手已经开放了第三方平台产品的外链），实现公私领域均衡发展。
至于继续向公域流量倾斜的流量分配逻辑，在今年双11上效果如何，还不得而知。对于众多快手家族的反弹，快手的策略似乎以安抚为主。毕竟只有自己赚钱才是真钱。
不管辛巴们有多少抱怨和咒骂，都不如平台自身持续增长的现金流来得真实。
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快手真正的对手是拼多多
不断调整组织架构，不断削弱大仁家族。为了商业化和现金流，快手对内并不狠。
对外，快手的对手似乎不少。抖音这个短视频的“头号玩家”，已经让快手几乎不可能独占快手的头把交椅。在电商业务上，快手似乎有了更多的对手。除了直播带货同样强势的淘宝和抖音，传统货架电商京东和拼多多的销售数据一直是快手望尘莫及的。
但在电商业务方面，谁是快手的直接竞争对手，谁在抢夺快手的商家、用户和供应链，成为快手需要对外厘清的首要问题。
我们先来看看快手双11的主要玩法。快手将自家平台的双11称为“快手116购物节”。
活动于10月20日午夜开始，双11“116购物节”的“购物黄金”活动。用户可通过任务获得购物金，在满减活动中抵扣优惠。
快手电商今年双十一的主要优惠是“满60立减60”。
来源：快手
从优惠力度来看，快手“满60折60折”的优惠明显不如京东的两级促销，也赶不上天猫的“满300折50折”。这或许与快手平台电商商品单价普遍偏低有关。
快手平台的直播产品多为低价产品，与拼多多在产品属性上重合较多。
快手低价产品的背后，是快手平台的用户群体更多地在下沉市场，而快手的带货主播、快手商城的产品更聚焦于下沉市场。
与快手非常相似，拼多多从一开始就专注于下沉市场。尽管拼多多一直在努力“农村包围城市”，但其用户仍主要集中在“五环外”的下沉市场。
如此高的用户重合度，让拼多多和快手的商家选择更加相似。拼多多商城界面中，除个别高端产品（换新机等）外，绝大部分为低价产品。尤其是对于新下载或新注册的用户，拼多多自然会倾向于推荐低价产品。
李宇也是快手和拼多多的重度用户。在她看来，“平时想买一些纸巾、一次性餐具等，也会习惯性地打开拼多多，也喜欢用快手，在熟悉的主播推荐后，会买一些自己不喜欢的东西。”现阶段可能不是很需要，但考虑到我会一直用，而且还有折扣，很便宜，所以我就直接下单了。”
从平台的电商营销模式来看，快手和拼多多也非常相似。
快手一直重视社区属性，提出了“信任电商”和“熟人经济”的概念。所谓电商信任，就是在快手上做电商，就是建立熟人关系，获得你的信任；熟人经济可以理解为一种做长线生意的生意，在售后和价格上不让客户吃亏，客户自然愿意做回头客。
快手创始人程一笑多次强调快手“信任电商”和“熟人经济”的特点。
快手提出的这两点，都在潜移默化地强调社区的概念，这就是为什么我们常说“用抖音玩快手”：用的是内容，玩的是社交。可以说，快手的获客是一种社交裂变模式。
快手主打社交裂变，与拼多多的营销模式不谋而合。
拼多多从微信起家，助力团队合作、“砍刀”等社交裂变游戏引流，在国内电商的空白中走出了一条路。为了区别于淘宝、京东等传统货架电商，拼多多一直在力推自己独特的“社交电商”属性。
用户的趋同，用户属性和使用习惯也会类似。快手和拼多多在产品营销模式上也走上了类似的社交裂变路线。
快手与拼多多的较量从一开始就存在。只是战火硝烟被下沉市场的巨大蓝海所掩盖。
由于下沉市场用户重合度高，营销策略相似，快手和拼多多将在用户端、商家端、供应链端直接碰撞。尤其是国内电商进入红海时代后，快手和拼多多将真正陷入同一个市场内肉搏的阶段。
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写在最后
电商红海时代之后，双11已经成为国内所有电商平台的必经之路。
今年双11，快手在内部组织架构上进行了大刀阔斧的调整，在商家端的流量分配机制上继续“减私重公”。一切以钱为中心，以直接商业化和现金流为目标。
“安内”之后，必然要“排斥外界”。
在增量逐渐消失的大背景下，在用户、商家、供应链乃至营销策略上与快手相似的拼多多，是否成为了最大的敌人？
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