几天前，小红书的CFO杨若离职了，对于一家估值200亿美元的公司来说，这当然不算是一个好消息。（业内都传小红书原计划在今年IPO，但是公司从未承认）。
据说杨若去了复星，单从就业去向而言，复星现在的情况大家也都知道了，更何况这是一家相当成熟的公司，有一定的老人文化，作为空降高管，无论在施展空间上，还是远期利益上，想来与小红书能提供的空间不可比。至于杨若为何要离职，公司和个人都没明说，但任何一个劳动关系的解除，应该都有充分的理由。
最近我一直在想，小红书究竟处在一种什么状态当中，或者直白点说，这家目前仍在规模增长阶段的互联网公司，是不是也面临着一些关键问题。
总的来说，问题其实永恒。一家公司想做什么、该做什么、做了什么，以及能不能做好，它涉及到目标、战略、执行和结果，很多人觉得这四个问题是线性的，但在我看来，有时候它们并不统一。
甚至，当一家中等规模公司过于线性地将这四个问题进行统一调度，则很容易让自己掉入“中等规模陷阱”当中。这类的企业都有一个共同的问题小红书，既自大又自卑，既激进又保守，形成了堪比大公司的野心，又没有坚定做下去的决心。于是这也做，那也做，但又不敢、不舍得对新业务进行战略性投入。
就像段永平说的，要做正确的事情，然后把事情做正确。不客气的说，很多中等规模的公司，因为无法把事情坚持到正确的那一天，所以导致付出了太多的试错成本。
01
首先，我不觉得现阶段，小红书做商业闭环是个好主意。
当然，我理解小红书具有巨大商业价值这件事，结合各方数据，它目前的DAU为6500万，MAU已达约2亿，并且这些活跃用户里面，中产人群的浓度很高，且以女性为主。
一级市场代表着一种主流视角，他们也非常认可小红书的价值，尤其在缺乏优质标的的当下。
按照这家公司最新一轮的融资，估值已经达到了200亿美元，大概是当前B站市值的3倍。并且，按照2亿月活来计算，小红书的单个用户价值已经达到了100美元，是B站的两倍多，以及知乎的10倍。
所以，小红书联合创始人瞿芳就觉得，“现在的我们就像个金矿，很多人想来挖金矿，这确实对我们提出了很大的挑战，我们在动作上要更加快。”
小红书采取的做法就是，不让别人来挖矿。它做得蛮坚决的，2021年8月，小红书推出了“号店一体”，希望品牌在小红书上开店，同时，小红书切断了外链。
表面上看，内容平台断外链、自我闭环是具有终局思维的，大家迟早都要走到这一步，抖音断了，快手也断了。
但是我关注的是，对于小红书来说，当下是不是一个好的断外链的timing。
要知道，抖音是在2020年10月正式断的外链，那时抖音的DUA已经突破了6亿，快手则一直等到今年3月才断的外链，此时快手的DUA也突破了3亿。
活跃用户数一定程度上可以反映出一家平台的广告收入规模，也就是说，当小红书选择断链时，它的广告收入和抖音、快手相比还有很大的差距。
另外，基于宏观视角需要考虑的问题是，整体的商业环境是否能支撑小红书的闭环发展。
不可否认，这几年，中国实物商品网络零售额的增长趋势一直在放缓，今年1~8月，相关口径仅同比增长了5.8%。也就是说，整体电商市场的规模已经逐渐饱和。
这时，小红书的入局，主要做的就是存量市场的再分配了。那么，要把存量交易吸引到自己这边来，小红书就必须为卖家解决两个问题，或者新增流量，或者提升交易效率。
需要认清的一个现实是，中国其实已经没有流量处女地了，目前抖快加上淘宝的DAU总和已经接近14亿，而中国只有10亿网民，所以尽管小红书的用户规模增长速度还很快，但这些用户与其他平台用户具有很高的重合度。
换句话说，纯新的流量已经不存在了。
至于交易效率，由于目前小红书的电商业务还在起步阶段，肯定会有一些高效转化的案例发生，但应该还没有形成一个能够说服卖家的系统性方案。
当然，对于以上看法，小红书的管理层未必认可，因为他们手上都有数据可以证明，其电商业务正处在陡峭的增长曲线当中。看起来，从内容到交易，公司确实可以挣到每个环节的钱。
但这里面可能存在一种错觉。内容生产流量，而交易则消耗流量，所以在小红书上闭环的交易，本身也在消耗平台的流量，而流量是有成本的。这个成本的ROI到底高不高呢？尤其是和单纯的广告变现相比？
只是我们已经无法验证，公司在不闭环的状态下，将流量卖给其他平台，能实现更高的投资回报，但它确实是一种可能性。
而这些回报，原本可以作为公司的弹药库，去反哺公司的新业务。可以作为例证的是，无论是抖音还是快手，在实现商业闭环之前，其电商业务都已经发展了很长一段时间，且已经实现了至少上千亿的GMV。
另外，小红书的坚壁清野，还会导致了一个问题。现在，无论是淘宝还是抖音都在加强种草内容的建设，加快完整自己的闭环。
对于一家中等规模的公司来说，选择不做巨头的朋友，成为其对手，这是非常任性的。
02
其次，我也认为小红书想做的事情太多了。
自2019年开始，小红书在商业化方面，先后尝试过直播电商、内容电商、最近又开始着重运营本地生活版块，目前APP内开始上线本地生活相关的功能，比如增加门店 POI 、酒店、民宿预订等。
可以说，它紧跟了变现趋势的步伐。
但是我们也能看到，其实小红书在很多业务上都是浅尝辄止的。比如早在2014年，跨境购刚刚兴起的时候，小红书就入局了跨境电商，推出了“福利社”，但是不久后该业务停摆。
同时，探索了2年多的直播业务，至今没有头部主播，据说这项功能被藏的很深，用户只能从达人的主页里点进去。但我既没在自己关注的达人主页上看到过直播，也没有在推荐页上发现，相信平台并没有给直播业务多少流量倾斜。
类似的情况存在于很多中等规模的公司。比方说B站，这些年B站一直在尝试各种商业变现的路径，直播、电商、短视频等，但总体来说，推进的决心都不是很强，变现效率也还是问题。
客观而言，无论是小红书还是B站，这也是没办法的事情。它们都处在一种挣扎当中小红书，当公司进入一个新赛道后，如何平衡短期投入和长期收益。所以你能看到，小红书是极具成本意识的。
小红书创始人毛文超曾经说过：“我们发明了许多奇观，例如我们曾经在广告零投入的状况下发明了2亿多的销售额。”
而在谈到品牌合作人计划时，瞿芳也说过：“公司投入的是产品、技术和人力成本，成本体量还可以负担的情况下会自己负担。”
你看，她着重强调了，自我的可负担性。
这真是无可奈何的事情，因为中等规模不仅指的是用户，也指的是收入和现金储备。
所以，在我看来，中等规模公司的战略不应太发散，不如就选一条路，进行战略性的投入。就像任正非说的，在资源配置方面，华为始终坚持“压强原则”，极大地集中人力、物力和财力，将它们配置到成功关键因素和选定的战略生长点上，这样才能确保实现重点突破。
当然，选择压强原则，就意味着要学会放弃。可这恰恰是一家公司最难掌握的能力。当看到华为把主航道做的又宽又长，阿里和字节更是生态型的业务模型，试问有几家中等规模公司不羡慕？
但它们恰恰忘记了，这些巨头公司在单一业务上，从来都给予足够的压强，张一鸣不就一直信奉“大力出奇迹”吗？
更为重要的是，战略不聚焦其实是非常危险的。因为资源过于分散，一些有必要长期建设的能力，也没办法得到很好的投入。例如技术，小红书数次因为系统崩了上热搜，内容审核上也时有漏洞发生，这些问题的背后都是技术能力的欠缺。
据说目前小红书的员工人数大概是几千人，但内容审核团队就已经有2000人了，而这也在一定程度上反应出，这家公司在技术上投入不足，导致需要大量的人力进行弥补。
说到底，对于中等规模公司来说，大公司幻觉是可能遭遇的最大陷阱。很多公司错误地将远期目标视为当前战略的唯一前提，却忽视了宏观和微观的实际情况。
在当下的市场环境当中，小红书真的不能只看到手中的金矿，还应该把开采它的ROI算清楚。
最后我想说，相比于其他的内容平台，我更喜欢把时间花在小红书上。那6500万个DUA当中，应该有我一个。我并不想它掉入陷阱当中。
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